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导语：部门与部门之间存在上下游关系的，在实际工作中更是矛盾较多，即使平行部门，业务没有太多交叉的或者没有那么明显利益交集的部门，同样也不是那么简单。导致企业各部门、员工之间缺乏团队意识、各自为战，这对企业长期健康发展是不利的。作为一家企业的部门，只是工作分工方面的不同，主要的目标还是要一致的，都是确保自己部门的工作在企业中发挥应有的作用和效果。
第一，首先要明确部门的职责和作用，树立全体一盘棋思想。设立某一部门肯定有其作用，不管是业务相关环节的部门，还是职能服务部门，也不管是直接创收的部门，还是不直接创收的部门，都是企业发展的需要，必须在企业大目标的前提下，有效协调运作各部门的工作，就必须先将部门的职责明确，并设立好部门开展工作的业务流程，按照规定的制度和流程去办事。
第二，有效的沟通渠道不可少，渠道的作用不仅仅是沟通，更是一个公开透明的管理方式。部门先汇报各自的工作计划，其余部门提出需要协作的事件，汇报部门添加到部门计划中，形成最终的月计划，然后再层层分解成周计划，日计划。待月末进行月总结汇报时，对于计划的执行情况一目了然，是否与部门协作也一清二楚。部门间扯皮的事几乎没有发生过。
第三，部门日常的沟通要常态化。可以通过周例会或者月例会等制度，来对于工作中的问题和现象进行分析和交流。在分清责任的同时，要敢于承担责任，不能推诿扯皮，将问题完全归罪于其他部门，尽管日常工作中这样的现象经常出现，但是揽功诿过的部门领导终究不能得到大家的信任和认可，因此，部门领导的作用发挥和担当者都非常重要。
第四，不管领导还是员工，首先要将自我的定位和位置摆明确，对于自身承担的职责和任务要努力去践行。企业多大都是由不同的.部门组成，部门重要与否除了企业赋予的使命外，更多的还是与作用的发挥创造的实绩有非常重要的关系。
第五，在众多发展历史较长的企业中，很多年龄较大的管理者管理方式仍停留在人管人的阶段，随着新生代就业大军加入职场，原有管理方式已经不能适应新生代员工性格特点，这也是导致两代员工相互排挤、部门之间相互指责的原因之一。基于此，HR部门应积极组织对管理人员管理理念及管理技能的培训，纠正不正确管理方式。
在你跟同事讨论事情之前，先把一些基本问题想清楚，不要毫无准备就去，否则很可能得不到你想要的东西。下面的几个问题应该事先想清楚：
如果对方不同意你提出来的做法，有没有其它选择方案?
如果双方没共识，你会有什么后果?对方又会有什么后果?
跨部门沟通不良，很多时候都是语言不通所引起。举例来说，营销部人员平常讲的是相同语言，他们非常清楚自己部门的规则、目标与期望。同样地，财务、生产、人资等部门，也有自己的语言与观点。因此，想要沟通顺畅，前提就是听懂对方的语言。原则2的一个重要方法是换位思考，试着站在对方的立场思考：
这么做，对业务部的业绩有帮助吗?
跨部门的换位思考法能将误解或沟通频率不搭的机率降到最低。此外，频繁的互动有助于建立彼此的熟识度，让你更容易设身处地想问题。因此，时不时的跟其它部门的同事吃吃饭、聊聊天，有好无坏。
你面对的是必须长期共事的同事，因此，凡事以诚实为上策，最忌欺骗、隐瞒事实，破坏信任关系。部门间一旦缺乏信任感，会加重彼此的防御心，沟通时就会有所保留，甚至隐藏一些重要信息。相反的，互信会让双方在沟通时打开心防，他们会明白说出自己的需求与考虑，并且提高合作意愿，共同解决问题。诚信沟通有四个要素：
频繁的互动有助于建立彼此的熟识度，让你更容易设身处地想问题。因此，时不时的跟其它部门的同事吃吃饭、聊聊天，有好无坏。
在跨部门会议上，每个主管为了维护自己部门的利益，难免会出现一些摩擦。有些主管，尤其是新手主管，为了怕把气氛弄僵，往往会变得沉默寡言，以维持表面的和谐。艾林哈特在《有效沟通》一书中点出，如果管理团队在议题的讨论上都没有冲突，决策质量就会低落。艾林哈特提醒，千万别把没有冲突跟意见一致混为一谈。
有时候，太过和谐反而凸显不了你对议题的重视，而且问题也不会获得真正的解决。因此，艾林哈特建议经理人，态度要柔软，但立场要坚定，别太快或太轻易就顺从认命。记住，你是部门主管，虽然你要和其它部门保持良好关系，但是，捍卫部门及部属的权益，更是你责无旁贷的使命。
让沟通聚焦的最好方式，就是呈现具体事实，引导人们迅速将注意力放在中心议题上，减少不当的臆测。
美国达顿商学院企管教授布尔乔亚三世在《哈佛商业评论》中为文指出，事实(例如目前销量、市占率、研发经费、竞争对手的行为等)可以将沟通过程中人的因素降到最低。在缺乏事实的情况下，个人动机可能会遭到猜疑，但事实就是事实，它不是出自人的幻想或自私的欲望，因此，提出事实可以创造一种强调议题，而非人身攻击的氛围。布尔乔亚三世说。
当你进行跨部门协商时，不要执着在单一做法上，而是开发多元选项，例如一次提出3～5个方案，让其它经理人有更大的选择空间。
专家分析，多元选项能让选择不再非黑即白，经理人有较大的弹性调整自己的支持度，也可以轻易变换立场，不觉得有失颜面，因此能够降低沟通时的人际冲突。
无可讳言，各部门间一定同时存在合作与竞争关系。部门间若想进行建设性的沟通，一定要强调彼此的合作关系，竞争意味愈淡愈好。合作的关键在于拥有共同目标。
因此，尽量去创造一个横跨各部门的共同目标，然后一起努力，就算有争执也没关系。因为，就如苹果计算机创办人贾伯斯所言：如果每个人都要去旧金山，那么，花许多时间争执走哪条路并不是问题。但如果有人要去旧金山，有人要去圣地亚哥，这样的争执就很浪费时间了。在跨部门沟通中，达成一致的目标需要弄清楚四个问题：
每个经理人都是各自管辖范围内最有权力的决策者，而他们也期待别人尊重他的这种权力。因此，当你在进行横向沟通时，一定要挑对对象。
举例来说，你们最新的网络营销计划下周就要上路了，但是信息部门的网站建置还未完成。这时，不要心急地马上跑去找负责的工程师，你应该去找他的主管，进行协调，找出解决之道。
总之，跨部门沟通时一定要注意彼此位阶的对等关系，以免造成不必要的误会。
幽默可以做为沟通时的缓冲剂，也可视为一种防御机制。当你必须呈现可能会触犯到他人的事实，或是要沟通棘手讯息时，以轻松或幽默的方式来传达，比较能保留对方的面子，也有助于正面的沟通。幽默使用法则的四条禁忌：
当你针对某件项目或议题，进行完跨部门沟通后，务必要回到自己部门，向部属清楚传达最新进度与讯息。很多时候，跨部门会议中所决定的事项，必须交由各部门的一线人员去执行，因此，一定要确保所有信息传达无误，才不会让好不容易达成的共识大打折扣。为了确保沟通信息无误，管理者可以利用以下几个方法：
利用澄清的方式提出不明白的内容;
谈论重点议题时尽量不要打断对方讲话;
导语：在沟通中，多给他人一些关心、理解、赞美、开心的话语，感觉赞美这一点也是极其重要的，这也是人际交往过程中的润滑剂。在平时的工作生活中，大家不乏外界来的批评、指责、抱怨、不满，但这些都不是我们内心最渴求的，在我们每个人的内心深处，都渴望来自外界的认可、肯定、鼓励、赞美、关心，这些是我们不断勇往直前的动力器，是我们不断提升内心士气的催化剂。
在和其他部门的同事讨论问题之前，不要毫无准备一时冲动就前往，这样很容易造成矛盾，也难以得到想要的目标。比如：你希望对方帮你完成什么事情?完成这件事情，对于对方有什么部门利益?你认为对方为此会要求你做什么?如果对方不同意该做法，是否有其他选择的方案?如果双方没有产生共识，你会选择怎样的做法?对方又会选择怎样的做法?带着这些问题的答案去开展跨部门沟通，HR才是真正有备而来。
跨部门沟通之所以看起来很困难，很大原因在于彼此缺乏了解，甚至在于部门语言不通。为了真正做到跨部门沟通，HR就要在平时积极了解这些部门内部的语言和思维习惯，摸清他们在面对问题时的想法与表达特点，并能够分门别类地总结出其各自存在的优势和弊端。同时，HR还要创造机会，让不同部门的领导之间经常带着本部门特色的语言和思维进行集体沟通交流，让每个部门都能提前熟悉其他部门，站到对方的立场思考。
不仅在人力资源部门和其他部门之间，企业中每个部门，都会同时存在不同程度的合作、竞争关系。想要让这些部门之间能够多进行积极和谐的沟通，形成建设性的结果，HR就要多向他们强调彼此之间的合作关系，适当弱化竞争意味。合作关系是否能够形成，其关键在于是否拥有共同的目标，HR可以尽量多地创造出包括各部门的共同目标，然后一起进行努力，这样，就算出现竞争和争执，其基调依然是统一的，也自然能够形成良好沟通。最后，让各个部门之间形成共同目标，自然需要一定的资源。这些资源有可能是企业高层领导者所提供的权限，也有可能是实行某个项目所需要的成本资金，HR应该努力帮助各部门获得这些资源支持，然后再去推动共同目标的诞生。
第一，从HR自身做起加强跨部门沟通
不少HR感觉自己工作辛苦，很大程度上是因为他们的工作没有充分获得企业内其他部门领导者的认同和支持，这其中自然存在不少主客观原因，但最重要的原因是：HR过于关注自身业务工作领域，强调人力资源工作的专业性与法律性，却忽略了就此同其他部门进行沟通协作，自然也会失去充分的工作开展基础。
人力资源工作，归根到底，属于服务工作，是为了帮助企业提升整体生产运营绩效而设置的。如果企业中从老总到各个部门管理者都没有重视HR的工作，很大原因就在于他们没有看到人力资源管理部门对利润的贡献。HR必须及时主动地搭建部门之间的平台，了解他们的需求和困难，及时对关键部门给出支持。
须知，HR最重要的工作之一，就是协助高层，搭建企业内跨部门的沟通和协作平台，为此，HR必须自己先放正位置，能够不仅仅局限在某一个部门领域，而是更多关注企业整体利益。
例如，新员工入职培训这一工作，按照普通公司的HR制度，必须要在入职之前进行岗前培训，完成岗前培训之后才能上岗。然而，业务部门此时正因为市场需求而急于用人，他们并不希望先培训后上岗，这样，矛盾就产生了。在HR看来，入职前先培训是必须的，因为这既是现实需要，也是企业执行制度的必然。但问题恰恰出现在这里，由于缺乏足够的跨部门沟通意识，用人部门的需要没有适当表达，结果HR在按部就班地操作新员工培训时，其他部门内部可能已经怨声载道，但HR却依然没有听见。
事实上，如果HR能够加强跨部门沟通意识，他们就会懂得站在企业整体利益看待这个问题，例如，入职培训可以轮换进行，让一部分新员工先进入工作岗位学习实际操作，另一部分新员工接受培训;或者直接让所有新员工上岗，等市场进入淡期再进行培训;即使必须先接受培训，也可以通过沟通，让用人部门意识到这是企业整体利益所决定的，缓解和消除他们对培训的不满……无论如何，HR必须要主动加强部门沟通，而不是坐等问题恶化。
只有充分进行跨部门沟通，HR和用人部门才能都获得彼此想要的结果，HR的工作在整个企业中也才能得到更多的认同和支持。懂得跨部门沟通的重要性，提高的不仅是HR的工作能力和工作效率，更是升华了他们的思维与格局。
在跨部门沟通开始之前，HR必须要掌握好典型的基本原则，然后再将这些原则通过培训、引导，推广到整个企业不同部门的领导层面，通过如此的准备，进行无障碍的跨部门沟通就并非难事了。
在和其他部门的同事讨论问题之前，不要毫无准备一时冲动就前往，这样很容易造成矛盾，也难以得到想要的目标。
HR在和其他部门领导沟通之前，有下面几个问题必须找准答案：
——你希望对方帮你完成什么事情?
——完成这件事情，对于对方有什么部门利益?
——你认为对方为此会要求你做什么?
——如果对方不同意该做法，是否有其他选择的方案?
——如果双方没有产生共识，你会选择怎样的做法?对方又会选择怎样的做法?
带着这些问题的答案去开展跨部门沟通，HR才是真正有备而来，显然比起仓促进行的沟通有更多成功可能。
跨部门沟通之所以看起来很困难，很大原因在于彼此缺乏了解，甚至在于部门语言不通。举例来说，营销部门内部平时所使用的是同一套语言，他们非常清楚围绕本部门应该遵循怎样的规则、实现怎样的目标和期望，同样，在财务部门、生产部门、后勤部门、人力资源部门等等，也都有自身一套专门的语言和思维模式。
为了真正做到跨部门沟通，HR就要在平时积极了解这些部门内部的语言和思维习惯，摸清他们在面对问题时的想法与表达特点，并能够分门别类地总结出其各自存在的优势和弊端。同时,HR还要创造机会，让不同部门的领导之间经常带着本部门特色的语言和思维进行集体沟通交流，让每个部门都能提前熟悉其他部门，站到对方的立场思考。
不仅在人力资源部门和其他部门之间，企业中每个部门，都会同时存在不同程度的.合作、竞争关系。想要让这些部门之间能够多进行积极和谐的沟通，形成建设性的结果，HR就要多向他们强调彼此之间的合作关系，适当弱化竞争意味。
合作关系是否能够形成，其关键在于是否拥有共同的目标，HR可以尽量多地创造出包括各部门的共同目标，然后一起进行努力，这样，就算出现竞争和争执，其基调依然是统一的，也自然能够形成良好沟通。
为了创造出尽可能连接多部门的共同目标，HR需要弄清楚下面三个问题：
1、这些部门之间，能够形成什么样的共同目标?
从短期看，可以围绕部门需要完成的各自任务和共同任务，例如企业的某个项目、共同服务的某个客户等等;从长期看，可以是这些部门共同的长远利益。
这些阻碍有可能是所谓的传统习惯，也有可能是双方缺乏既有的交流基础，也有可能只是因为部门员工或领导者之间没有找到足够的联系机会。无论是怎样的阻碍，HR要想办法加以破除，或者提供帮助来破除。
3、创造共同目标需要怎样的资源?
让各个部门之间形成共同目标，自然需要一定的资源。这些资源有可能是企业高层领导者所提供的权限，也有可能是实行某个项目所需要的成本资金，HR应该努力帮助各部门获得这些资源支持，然后再去推动共同目标的诞生。总之，把握好上述三大原则，相信人力资源管理部门能够做好跨部门沟通的协调创建工作，让企业在HR的努力下，更大意义上形成一块整体，获得充分的价值提升。
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